이진 옵션 井邑市: 외국 시장에서 경쟁하기위한 일반적인 전략 옵션

Blackman 闪電気侠.

국제 시장에서 경쟁하기위한 전략.

2012 년 12 월 19 일 5,884 680 条评论.

1. 회사가 국내 시장 이외의 지역으로 확장하기를 선택한 이유는 A. 회사의 제품 / 서비스에 대한 신규 고객에 대한 액세스를 얻는 것입니다. B. 더 넓은 시장 기반에서 사업 리스크를 분산. C. 비용 절감 및 회사 경쟁력 향상. D. 핵심 역량과 역량을 활용하고자하는 욕구. E. 이 모든 것.

2. 다음 중 회사가 외국 시장으로 확장해야하는 전형적인 이유는 무엇입니까? A. 신규 고객에 대한 접근성 B. 수직적 통합 전략, 특히 부분 통합 (산업의 가치 사슬의 선정 된 단계에서의 지위)과 관련된 전략을 채택하는 능력을 강화한다. C. 비용을 절감하고 기업의 경쟁력 D. 기업의 역량 및 역량 활용 E. 광범위한 시장 기반에 비즈니스 리스크를 확산.

3. 다음 중 외국 시장에 진입하기로 결정한 이유는 다음 중 어느 것입니까? A. 보다 넓은 지리적 시장 기반에서 비즈니스 리스크를 확산 B. 회사 역량 및 역량 활용하기 C. 비용 절감 및 회사 경쟁력 강화 D. 개발 도상국 정부가 제공하는 경제적 인센티브 획득 산업 및 일자리 창출 확대 E. 회사의 제품 / 서비스에 대한 더 많은 구매자에게 접근하기.

4. 본질적으로 복잡한 하나 이상의 해외 시장에서 경쟁하기위한 전략을 수립하는 이유는 무엇입니까? A. 산업 경쟁력에 영향을 미치는 요인은 국가마다 다릅니다. B. 특정 국가에서 위치 기반 이점의 잠재 성 때문에. C. 다른 정부 정책과 경제적 여건으로 인해 일부 국가에서는 다른 국가보다 비즈니스 환경이 더 유리 해지기 때문입니다. D. 환율 변동에 따른 위험 때문에. E. 이 모든 것.

5. 다음 중 외국 시장에서 경쟁하는 것에 대한 정확한 진술이 아닌 것은 무엇입니까? A. 다국적 전략은 일반적으로 글로벌 전략보다 우수합니다. B. 소비자 구매 습관과 구매자의 취향과 선호도에는 국가 간 차이가 있습니다. C. 회사는 변동 환율 및 주 정부의 제한 사항 및 요구 사항에 대한 국가 간 변동에 대처해야합니다. D. 한 국가에 적합한 제품 설계는 종종 다른 국가에서는 부적합합니다. E. 시장 성장률은 나라마다 다릅니다.

6. 외국 시장에서의 경쟁은 A. 변동 환율, 주 정부 규제 및 요구 사항의 국가 별 변동, 문화적, 인구 통계 학적 및 시장 조건의 국가 간 변동과 같은 요인을 다루는 것을 수반합니다. B. 소비자 구매 습관과 구매자의 취향과 선호에있어 중요한 국가 간 차이. C. 각기 다른 국가 시장에서 회사의 제품을 사용자 지정할지 여부 또는 대부분 표준화 된 제품을 전세계에서 제공할지 여부. D. 한 국가에 적합한 제품 디자인이 때로는 다른 국가에서 부적합하다는 사실. E. 이 모든 것.

7. 외국 시장에서의 경쟁은 일반적으로 다음 중 어느 것을 포함하지 않는가? A. 소비자 구매 습관 및 구매자의 기호 및 선호도에 대한 국가 별 차이점 B. 호스트 정부의 제한 사항 및 요구 사항 및 환율 변동에 따른 국가 별 차이점 C. 각기 다른 국가에서 회사의 제품을 사용자 정의할지 여부 국가 별 시장을 제공 할 것인가, 세계적으로 가장 표준화 된 제품을 제공 할 것인가 D. 가장 큰 국가 우위를 확보하기 위해 회사 운영을 찾아야하는 국가, 임금 비율, 근로자 생산성, 에너지 비용, 세율 등의 국가 별 국가 간 차이를 고려할 때 E. 한 국가에서 다른 나라와 마찬가지로 잘 작동하는 다국적 전략이며 세계 시장을 거의 동 질적 시장으로 변화시키는 매력을 가지고 있습니다.

8. 국제 무대에서 경쟁하기위한 가장 큰 전략적 과제 중 하나는 A. 환율 변동의 위험을 피하는 방법입니다. B. 모든 국가 시장에서 동일한 가격을 부과 할 것인가. C. 얼마나 많은 외국 회사가 회사의 제품을 생산하고 배포 할 수있는 라이센스를 얻는가? D. 전 세계적으로 가장 표준화 된 제품을 제공 할 것인가, 현지 구매자의 기호와 선호도를보다 정확하게 일치시키기 위해 각기 다른 국가 시장에서 회사의 제품을 사용자 정의할지 여부. E. 글로벌 전략을 추구하든 국제 전략을 추구하든.

9. 회사가 외국 시장에서 성공적으로 경쟁하기 위해 노력하는 한 가지 중요한 관심사는 A. 회사가 해외로 물품을 저렴하게 수출 할 수있을만큼 크로스 컨트리 운송 비용을 낮추도록 설득력있는 발송인입니다. B. 외국에서 자사 제품에 대한 가시성 확보를 위해 도매 및 / 또는 소매 활동에 통합해야하는지 여부. C. 다양한 가치 사슬 활동의 위치를 기반으로 경쟁 우위를 확보하는 방법. D. 지방 정부 관료에게 물품 수입에 대한 관세를 그들 나라로 줄이는 방법. E. 변동 환율의 영향을 피하기위한 전문 지식 개발. 10. 정부 정책 및 경제 상황의 국가 간 차이는 A. 투자 우선 순위 설정 및 기업 자원 조정에 영향을 미친다. B. 외국 입국자가 이용할 수있는 기회와 그 국가 내에서의 운영 위험. C. 외국 시장이 경쟁력을 유지할 수있는 능력. D. 사업 수행을위한 협소 한 기반을 마련하기 위해 약한 성과를내는 기업의 능력. E. 새로운 시장에 기술이나 기술을 이전하는 것과 같은 교차 비즈니스 기회.

11. 다음 중 외국 기업의 운영에 영향을 미치는 일반적인 호스트 정부 요건이 아닌 것은 무엇입니까? A. 해외 기업이 국경 안에서 만든 물품에 대한 현지 콘텐츠 요건 수립 B. 해외 경쟁으로부터 현지 기업을 보호하는 규칙 및 정책을 갖는다. C. 적절한 현지 공급을 보장하기 위해 수출 제한을 둔다. D. 외국인 기업이 수직적 통합을 사용하여 지원하도록 요구한다. 현지 기업의 운영 E. 국경 내에서 사업하는 외국 기업에 대한 부담스러운 세금 구조 및 규제 요건을 부과합니다.

12. 정치적 위험과 경제적 위험 사이의 차이점은 A. 정치적 위험은 국가의 불안정이나 약점에서 비롯되는 반면 경제 위험은 국가의 화폐 시스템, 경제 및 규제 정책의 안정성에서 기인한다는 점입니다. B. 정치적 위험은 외국 기업의 안정과 경제적 위험에 기인한다. C. 정치적 권리는 외국 기업에 대한 적대감에서 유래하지만 경제적 위험은 통화 시스템의 불안정성에서 기인한다. D. 정치적 위험은 환율 변동으로 인한 위험에 기인하며 경제적 위험은 해외 비즈니스에 대한 적대감으로 인한 것입니다. E. 정치적 위험은 한 나라의 안정과 국가 경제의 불안정성으로 인한 경제적 위험에서 비롯된다.

13. 미국 공장에서 생산 된 제품을 해외 시장에 수출하기 위해 수출하는 미국 제조업체는 수출하는 국가의 통화 대비 미국 달러 가치가 하락하면 경쟁 우위에있다. B. 변동 환율에 크게 영향을받지 않습니다. 그러나 식물이 외국에 있다면 영향을받을 것이다. C. 수출하는 국가의 통화 대비 미국 달러 가치가 상승하면 외국 시장에서의 경쟁력이 높아집니다. D. 미국 달러가 수출 대상 국가의 통화에 비해 가치가 하락하면 해외 시장에서 경쟁력이 높아집니다. E. 외국에있는 회사들과 경쟁 만하지 않는다면 달러가 외화보다 강하거나 약 해지는 지 여부에 관심이 없다.

14. 유럽 공장에서 생산 된 제품을 미국에 수출하는 유럽 제조업체는 유로화 가치 하락시 경쟁 우위에있다. B. 유로화와 미국 달러 간의 변동 환율에 크게 영향을받지 않습니다. 그러나 유로화의 가치가 미국 달러화에 비해 떨어지면 미국 시장에서 식물의 경쟁력이 높아진다. D. 유로화 가치가 미국 달러화에 비해 떨어지면 유럽 시장에서 경쟁력이 높아진다. E. 주요 경쟁자가 통화가 유로이기도 한 국가에있는 다른 회사가 아니면 유로화가 미국 달러 대비 강세인지 또는 약세인지에 관심이 없다.

15. 브라질의 공장에서 모든 제품을 생산 한 다음 브라질의 제품을 전세계 국가 시장에 수출하는 미국 회사 A. 미국 달러가 브라질의 현실과 비교하여 가치가 하락하면 경쟁 우위에있다. B. 브라질 상품이 수출되는 국가의 통화에 대한 브라질 실물의 가치가 하락할 때 경쟁 우위가있다. C. 브라질 상품이 수출되는 국가의 통화 대비 브라질 실질 가치가 하락할 때 외국 시장에서의 경쟁력이 떨어집니다. D. 달러 가치가 브라질 리얼에 대한 가치로 상승하면 경쟁 우위에있다. E. 브라질 기업에 대한 외화 평가의 변화에 영향을받지 않는다. 미국 기업에게 중요한 것은 브라질 리얼에 대한 달러 가치이다.

16. 유럽에 본사를 둔 회사가 브라질의 공장에서 모든 제품을 생산 한 다음 세계 여러 곳에서 브라질 시장 제품을 국가 시장에 수출합니다. A. 브라질의 실물 대비 유로 가치가 하락하면 경쟁 우위에 있습니다. B. 브라질 상품이 수출되는 국가의 통화에 대해 브라질 실물 가격이 하락할 때 경쟁 우위를 누리지 못한다. C. 브라질 상품이 수출되는 국가의 통화에 대한 브라질의 실질적인 가치가 상승 할 때 외국 시장에서 경쟁력이 떨어진다. D. 유로가 브라질 리얼과의 가치에 대해 고맙게 생각할 때 경쟁 우위에있다. E. 그 주요 경쟁자가 유로 화도가있는 국가에있는 다른 회사가 아니라면, E. uro가 브라질 리얼보다 강하게 또는 약하게 성장하는지 여부에 관심이 없다.

17. 외국 시장에서 경쟁 할 때 발생할 수있는 큰 위험 중 하나는 A. 변동 환율제로 인해 특정 국가에서 수출되는 상품의 장점이 사라질 수있는 범위. 상품이 수출되는 국가의 통화. B. 외국 경제가 두 자릿수의 속도로 계속 성장할 것인가. C. 일부 국가는 다른 국가보다 임금이 낮다는 사실. D. 지방 정부 관료가 물품 수입에 대한 관세를 자국내에 줄 수있는 가능성. E. 환율 변동에 따라 특정 국가에서 생산되는 제품의 장점이 사라질 수 있기 때문에 해당 국가의 통화가 생산물이 판매되는 국가의 통화에 비해 강하게 증가하게됩니다.

18. 특정 국가에서 상품을 생산하여 외국 시장에 수출하는 것의 장점은 변동 환율에 거의 영향을받지 않는다. B. 해당 국가의 현지 유통 업체 및 딜러가 해당 국가 이외의 국가에서 제조 된 제품을 휴대하지 않을 것이라고 확신 할 수있을 때 최대입니다. 그 나라의 화폐가 생산이 팔리고있는 국가의 화폐에 비하여 약해질 때 C. 는 쓸어 낼 수있다. D. 그 나라의 화폐가 생산이 판매되는 국가의 화폐에 비해 강해질 때 약해진다. E. 지방 정부 공무원이 외국 제재의 수입에 대한 관세를 자국내에 제기 할 수있는 가능성이 심각하게 위태로워진다.

19. 외국 시장에서 경쟁하는 회사들에 환율 변동의 영향에 관한 다음 중 진술이 정확하지 않은 것은 무엇입니까? A. 변동 환율은 외국 시장에서 회사의 경쟁력에 심각한 위험을 초래합니다. B. 특정 국가에서 상품을 생산할 때의 이점은 변동 환율에 거의 영향을받지 않습니다. C. 수출자는 상품이 수출되는 국가의 통화가 상품이 수출되는 국가의 통화에 비해 약해질 때 승리합니다. D. 특정 국가에서 상품을 생산할 때의 이점은 해당 국가의 화폐가 생산물이 판매되는 국가의 화폐에 비해 강해지면 손상 될 수 있습니다. E. 저비용 수입에 대한 압력을 받고있는 국내 기업은 수입 상품이 만들어진 국가의 화폐와 관련하여 정부 통화가 약해질 때 이익을 얻는다.

20. 해외 시장에서 경쟁하는 회사들에 환율 변동의 영향에 관한 다음 진술 중 어느 것이 사실입니까? A. 변동 환율은 회사의 해외 시장에서의 경쟁력에 큰 위험을 초래하지 않습니다. B. 특정 국가에서 상품을 제조 할 때의 이점은 변동 환율에 거의 영향을받지 않습니다. C. 특정 국가에서 상품을 생산하고 생산하는 품목의 대부분을 수출하는 기업은 해당 국가의 화폐가 상품이 수출되는 국가의 화폐에 비해 약 해지면 불이익을 받는다. D. 특정 국가에서 상품을 생산하고 생산하는 상품의 대부분을 수출하는 기업은 해당 국가의 화폐가 상품이 수출되는 국가의 화폐에 비해 약해질 때 이익을 얻습니다. E. 저임금 수입에 대한 압력을 받고있는 국내 기업들은 정부 상품의 통화가 수입 상품이 만들어진 국가의 화폐와 관련하여 약 해지면 더 많은 상처를 받는다.

21. 외국 시장에서 경쟁하는 회사들에 환율 변동의 영향에 관한 다음 중 진술은 사실입니까? A. 변동 환율은 외국 시장에서 회사의 경쟁력에 심각한 위험을 초래합니다. B. 특정 국가에서 상품을 제조 할 때의 이점은 변동 환율에 거의 영향을받지 않습니다. C. 특정 국가에서 상품을 생산하고 수출하는 상품의 대부분을 수출하는 기업은 해당 국가의 화폐가 상품 수출 국가의 화폐에 비해 약해질 때 잃는다. D. 특정 국가에서 상품을 생산할 때의 이점은 해당 국가의 화폐가 생산물이 판매되는 국가의 통화에 비해 강하게 증가 할 때 개선됩니다. E. 저임금 수입에 대한 압력을 받고있는 국내 기업들은 정부 상품의 통화가 수입 상품이 만들어진 국가의 화폐와 관련하여 약 해지면 더 많은 상처를 입는다.

22. 크로스 컨트리 마켓 플레이스에서 운영하는 회사는 현지 구매자의 취향과 선호도에 맞게 각기 다른 국가의 시장에서 제품을 사용자 정의할지 여부에 대답해야합니다. B. 세계적으로 표준화 된 제품을 제공하는 전략을 추구 할 것인가. C. 현지 구매자의 취향과 선호도에 맞게 각기 다른 국가의 시장에서 제품을 얼마나 맞춤화 할 것인가. D. 이것들은 없습니다. E. 이 모든 것.

23. 다국간 경쟁에 관한 다음 중 거짓 진술은 어느 것입니까? A. 다국적 경쟁의 특징 중 하나는 여러 나라의 구매자가 서로 다른 제품 속성에 매료된다는 것입니다. B. 다국적 경쟁으로 인해 한 국가의 전략과 자원 능력의 힘과 힘이 다른 국가 시장에서의 경쟁력을 크게 향상시킵니다. C. 다국적 경쟁의 특징 중 하나는 각국 시장에서 산업 여건과 경쟁력이 중요한 점에서 다르다는 점이다. D. 다국적 경쟁의 특징 중 하나는 각국 시장의 경쟁자가 국가별로 다양하다는 점입니다. E. 다국간 경쟁으로 인해 라이벌은 전국 선수권 대회에 참가하고 한 국가에서 우승 한 것이 다른 나라에서 잘하는 능력을 나타내는 것은 아닙니다.

24. 다국간 경쟁은 A. 국내 기업이 왕의 시장 점유율을 가지고 있지 않고 각 국가 시장이 경쟁자가 많은 상황을 말한다. B. 하나의 국가 시장에서의 경쟁은 다른 국가 시장에서의 경쟁과 무관하며, 결과적으로 국제 시장이나 세계 시장은 엄격하게 말하지 않고있다. C. 국내 라이벌은 집중되거나 시장 틈새 전략을 추구하며 국제적으로 경쟁하지 않습니다. D. 국내 기업은 여러 나라에서 활동하는 외국 경쟁사와 경쟁 할 때 경쟁 우위를 갖습니다. E. 대부분의 경쟁 업체는 2 개국 이상의 국가에서 운영되지만 20 개국에서는 거의 운영되지 않습니다.

25. 다문화 경쟁은 경쟁 기업들 사이의 경쟁 구도가 단일 국가 또는 세계 시장 전체보다는 여러 이웃 국가를 포함하는 상황으로 가장 잘 특징 지어진다. B. 경쟁은 주로 이웃 나라의 국내 회사들 (대부분 5 개국) 사이에서 이루어집니다. C. 진정한 세계 시장 형성에 반대하는 많은 국가 시장에서 광범위한 무역 규제, 급격한 환율 변동, 높은 관세 장벽이있다. D. 국내 기업 간의 경쟁이 우세하고 외국 경쟁자는 사소한 요인이다. E. 국제 시장이나 세계 시장이 없으며, 주로 자급 자족 국가 시장의 모음 일 뿐이다.

26. 글로벌 경쟁에 관한 다음의 진술 중 어떤 것이 거짓인가? A. 글로벌 경쟁에서 경쟁 업체들은 전세계 시장 리더십을 놓고 경쟁합니다. B. 세계적으로 경쟁이 치열한 산업에서 한 국가의 기업 전략 및 자원 역량과 힘은 다른 국가 시장에서의 경쟁력을 크게 향상시킵니다. C. 글로벌 경쟁에서 기업의 전반적인 경쟁 우위 (또는 불이익)는 전 세계적으로 증가하고 있습니다. D. 글로벌 경쟁에서 다문화 경쟁이 지배적 인 산업보다 산업 조건과 경쟁 우위에서 더 많은 국가 간 차이가 있습니다. E. 글로벌 경쟁에서, 많은 경쟁 기업들이 여러 나라에서 서로 경쟁하지만 판매량이 많은 국가에서는 경쟁 우위를 확보하는 것이 전략적으로 중요한 위치를 차지합니다.

27. 다국간 및 글로벌 경쟁에 관한 다음 중 거짓 진술은 어느 것입니까? A. 글로벌 경쟁에서 경쟁 업체들은 전세계 시장 리더십을 놓고 경쟁하며 선두 경쟁 업체들은 여러 나라의 시장에서 경쟁을 벌입니다. B. 세계적으로 경쟁이 치열한 산업에서 한 국가에서의 회사의 경쟁적 지위는 다른 국가에서의 지위에 영향을 미치고 영향을받습니다. C. 다국간 경쟁의 특징 중 하나는 경쟁이 치열한 시장에서의 경향보다는 경쟁이 치열한 시장 상황 및 경쟁 경쟁의 본질에있다. D. 다국간 경쟁으로 경쟁 시장 경쟁이 치열 해짐. 또한 한 나라 시장에서의 우승이 반드시 다른 나라의 시장에서 좋은 성과를 거둘 수 있다는 신호는 아닙니다. E. 글로벌 경쟁에서 회사의 전세계 경쟁 우위 (또는 단점)의 크기는 경쟁하는 각국 시장에서 경쟁 우위 (또는 단점)의 합과 같습니다.

28. 글로벌 경쟁이 지배적 인 세계 시장의 특징은 A. 국가 시장의 경쟁 조건이 진정한 세계 시장을 형성 할 정도로 강력하게 연결되어 있고 선도적 인 경쟁자가 일반적으로 여러 나라에서 선두를 유지하는 시장 상황을 포함한다. (생산, 유통, 판매 및 마케팅, 그리고 산업 가치 사슬의 다른 주요 구성 요소와 관련하여) 국가 간 약간의 비용 변동과 최소한의 크로스 컨트리 무역 제한. C. 경쟁이 치열한 경쟁 환경으로 경쟁이 치열한 기업으로 전세계 시장 점유율이 큰 회사는 없습니다. D. 대부분의 경쟁 업체가 동일한 기본 유형의 경쟁 전략을 사용하고 동일한 전략적 그룹에 배치되면서 많은 기업들이 글로벌 시장 리더십을 위해 경쟁하고 있습니다. E. 많은 라이벌과 같이 진입 장벽이 낮아 경쟁자의 행동이 다른 경쟁자의 판매 및 시장 점유율에 거의 영향을 미치지 않으며 주요 성공 요인은 국가마다 다릅니다.

29. 글로벌 경쟁에서 A. 선도 기업들은 세계 시장에서 가장 큰 시장 점유율을 차지하기 위해 경쟁하지만 때때로 다른 국가에서 경쟁을하기도합니다. B. 여러 나라의 시장은 세계 시장의 일부이며 국가 시장의 경쟁 조건은 강하게 연계되어있다. C. 회사의 전체 시장 강도는 존재하는 각 국가 시장에서의 시장 점유율의 합계입니다. D. 업계 리더는 외국 기업이다. 국내 기업은 2 위를 차지했다. E. 회사의 전반적인 경쟁 우위는 각 이익 보호 구역에서 갖는 경쟁 우위의 크기에 의해 결정됩니다.

30. 해외 시장에서 경쟁하기위한 일반적인 전략적 옵션에는 A. 글로벌 저비용, 글로벌 차별화, 글로벌 베스트 코스트 및 글로벌 포커스 전략이 포함됩니다. B. 국가 (한 국가) 생산 기지를 유지하고 상품을 해외 시장에 수출하는 것. C. 외국 회사에 하나의 제품을 생산하고 배포하거나 회사의 기술을 사용하도록 허가합니다. D. 각 대상 국가의 특정 구매자의 특정 요구를 충족시키기 위해 맞춤형 맞춤형 국가 별 접근 방식. E. 이 모든 것.

31. 다음 중 외국 시장에서 경쟁하기위한 일반적인 전략 옵션 중 하나가 아닌 것은 무엇입니까? A. 이익 보호 구역 전략 B. 수출 전략 C. 글로벌 전략 D. 다 국가 전략 E. 프랜차이즈 전략.

32. 다음 중 외국 시장에서 경쟁하기위한 일반적인 전략 옵션은 무엇입니까? A. 국가 (한 국가) 생산 기지 유지 및 해외 시장으로 상품 수출 B. 저비용 또는 차별화에 중점을 둔 글로벌 전략 C. 프랜차이즈 및 라이센스 전략 D. 다 국가 전략 (회사가 맞춤식 맞춤형 현지 경쟁 조건 및 구매자의 기호 및 선호도에 따른 국가 별 접근) E. 모든 것.

33. 다음 중 외국 시장에서 경쟁하기위한 일반적인 전략 옵션이 아닌 것은 어느 것입니까? A. 수출 전략 및 다국적 전략 B. 저비용 또는 차별화에 중점을 둔 글로벌 전략 C. 국경 간 이전 전략 및 홈 필드 이점 전략 D. 외국 경쟁 업체와의 전략적 제휴 및 합작 투자를 주요 수단으로 사용 외국 시장 진출 및 경쟁 E. 프랜차이즈 및 라이센스 전략.

34. 선택된 외국 시장에 제품을 수출하기위한 생산 기지로서 국내 공장 사용 A. 국제 수역을 시험하고 외국 시장에서 매력적인 시장 지위를 설정할 수 있는지 배우는 훌륭한 초기 전략이 될 수있다. 회사가 각 외국의 빈 시장 틈새 시장에 집중하고 있으며 강력한 호스트 국가 경쟁 업체와 경쟁 할 필요가 없을 때 경쟁력있는 성공적인 전략이 될 수 있습니다. 회사가 회사의 역량과 역량을 십분 활용할 수 있도록 한 국가의 생산 기반을 유지할 수 있기 때문에 C. 는 강력한 전략이 될 수 있습니다. D. 경쟁자가 다국적 전략을 추구 할 때 일반적으로 약한 전략입니다. E. 회사는 변동 환율에 취약하지 않기 때문에 강력한 전략이 될 수 있습니다.

35. 해외 시장에서 고객 기반을 구축하기 위해 수출 전략을 사용할 때의 장점은 A. 운송 비용을 최소화하고, 관세를 피하며, 변동 환율의 영향을 억제 할 수 있다는 점입니다. B. 위험 및 자본 요구 최소화. C. 라이센스 및 프랜차이즈보다 저렴하고 비용 효과적입니다. D. 다 국가 전략보다 저렴하고 비용 효과적입니다. E. 글로벌 전략보다는 현지 구매자의 취향과 주최 정부 규정을 수용하는 데 더 적합합니다.

36. 외국 시장에서 경쟁하기 위해 수출 전략을 사용하는 것에 대해 다음 중 어느 것이 거짓인가? A. 수출 전략의 한 가지 장점은 외국에서 작업을 시작하기에 충분한 액수를 지불해야하기 전에 국제 수역을 테스트 할 수 있다는 것입니다. 수출을 시작하기 위해 필요한 자본의 양은 매우 적습니다. B. 수출은 환율 변동에 취약 할 위험이있다. C. 수출 전략은 특히 여러 나라의 구매자들의 다양한 요구와 선호를 수용하는 데 적합하다. D. 수출 전략은 하나 또는 여러 개의 거대한 공장에서 생산을 중앙 집중화함으로써 추가적인 규모의 경제를 얻을 수있게한다. E. 수출 전략은 수출용으로 생산되는 국가의 비용이 경쟁 업체가있는 공장의 비용보다 높을 때 불리하다.

37. 외국 시장에 참여하기 위해 라이센스 전략을 사용하는 것의 이점은 A. 규모 경제를 달성하기에 특히 적합하다는 것을 포함한다. B. 경쟁자보다 낮은 가격을 청구 할 수 있음. C. 회사가 선점자 이점을 빠르고 쉽게 얻을 수있게합니다. D. 익숙하지 않은, 정치적으로 휘발성이 있거나 경제적으로 불확실하거나 위험한 시장에 상당한 추가 자원을 투입하지 않고 회사의 기술 노하우 또는 특허를 활용할 수 있습니다. E. 수출 전략보다 더 높은 제품 품질과 우수한 제품 성능을 달성 할 수 있어야합니다.

38. 외국 시장에서 기회를 추구하기 위해 프랜차이즈 전략을 사용하는 것의 장점은 A. 프랜차이즈가 외국 지점을 설립하고 프랜차이저가 외국 프랜차이즈를 모집, 훈련 및 지원하기위한 자원 만 소비하도록하는 비용 및 위험을 대부분 감수해야한다는 점을 포함한다. B. 다국적 전략을 갖춘 기업의 글로벌 확장 노력에 특히 적합합니다. C. 회사가 규모 경제를 달성 할 수있게합니다. D. 국경 간 이동 전략을 사용하는 회사에 적합합니다. E. 제조업체의 글로벌 확장 노력에 적합합니다.

39. 해외 시장에서 기회를 얻기 위해 인수 전략을 사용하는 것의 이점은 무역 장벽을 극복하기위한 진입 전략으로서 높은 수준의 통제력과 속도를 갖는 A. 을 포함한다. B. 회사가 확장 가능한 경제를 성취하도록 허용. C. 해외 사업장 설립과 관련된 비용 및 위험을 제거합니다. D. 다양한 제품 품질과 경쟁력있는 제품 성능을 달성 할 수 있어야합니다. E. 해당 지역의 경쟁자보다 높은 비용으로 물품을 수출 할 수 있음.

40. 해외 시장에서의 그린 필드 벤처 (greenfield venture)는 처음부터 시장에 진입 할 때 운영의 모든 측면을 설정함으로써 자회사 사업을 창출하는 A. 회사이다. B. 해외 시설 및 마케팅 전략이 지역 비즈니스와 공유되는 곳. C. 외국 기업이 어떻게 경쟁 할 수 있는지에 대한 훈련을 통해 회사가 배운다. D. 현지 경쟁자를 통해 간접적으로 마케팅함으로써 해외 시장으로의 수출을 지원하는 것. E. 위험이 낮고 반환 경로가 더 빠른 E.

41. 전략적 동맹, 합작 투자 및 국내외 기업 간 협력 협약은 파트너가 A 국에 진출하는 데 유익한 수단이다. 독립 국가를 유지하면서 추가 국가 시장에 진입하고보다 글로벌 차원에서 경쟁한다. B. 생산 및 / 또는 마케팅 규모의 경제에보다 잘 접근 할 수 있어야합니다. C. 기술적 전문성 및 / 또는 현지 시장 지식에 경쟁적으로 중요한 격차를 메우십시오. D. 유통 시설 및 딜러 네트워크를 공유함으로써 구매자에 대한 액세스를 강화할 수 있습니다. E. 이 모든 것.

42. 다음 중 외국 기업과 국내 기업 간의 전략적 제휴 또는 기타 협력 약정의 잠재적 이익이 아닌 것은 어느 것입니까? A. 매력적인 국가 시장에 대한 더 넓은 접근성 확보 B. 생산 및 / 또는 마케팅에서 규모의 경제에 대한 더 나은 접근성 확보 C. 기술 전문 지식 및 / 또는 현지 시장 지식의 경쟁력 격차 해소 D. 글로벌 전략 채택 능력 증대 ( 다 국가 전략에 반대 됨) E. 유통 시설과 딜러 네트워크를 공유함으로써 구매자에 대한 접근을 상호 강화합니다.

43. 상호 이익을 창출하는 세계 전략을 세우는 것보다 여러 이익 보호 구역을 건설 할 때 국내 기업과 외국 기업 간의 전략적 제휴가보다 효과적이다. B. 유통 비용 절감보다 공급망 비용 절감. C. 세계 시장 리더십을 달성하고 유지하는 것보다 새로운 기회를 마련하는 데 도움을줍니다. D. 글로벌 전략에 비해 파트너가 다국적 전략을 추구하도록 돕는다. E. 파트너가 다국적 전략과 비교하여 글로벌 전략을 추구하도록 돕는다.

44. 다음 중 국내 및 해외 기업 간의 전략적 제휴의 문제점과 위험 중 하나가 아닌 것은 무엇입니까? A. 언어 및 문화적 장벽 극복 B. 동맹국 간의 신뢰 구축, 효과적인 의사 소통 및 조정에 필요한 시간 C. 핵심 이슈 또는 차이점을 다룰 수있는 상 호한 방법 개발 D. 비교할 수있는 다국적 전략을 추구하는 것을 어렵게 함. 동맹국이 정보와 전문 지식을 교환하는 데있어 솔직한 지에 대한 의구심.

45. 다음 중 다국적 기업 경험에있어 지역 관리자의 역할은 무엇입니까? A. 현지 시장 조건, 현지 구매 습관, 사업을 수행하는 지역 방식에 대한 필요한 이해에 기여합니다. B. 회사의 현지 운영을 실행합니다. C. 시스템 & # 8221; 현지 회사와의 협력 적 제휴의 위험을 회피하기 위해 노력하고 있습니다. D. 본사와 지역 운영 간의 정보 흐름을위한 통로 역할을한다. E. 이 모든 것.

46. When a company operates in the markets of two or more different countries, its foremost strategic issue is A. whether to use strategic alliances to help defeat its rivals. B. whether to vary the company’s competitive approach to fit specific market conditions and buyer preferences in each host country or whether to employ essentially the same strategy in all countries. C. whether to maintain a national (one-country) manufacturing base and export goods to the other countries. D. choosing which foreign companies to team up with via strategic alliances or joint ventures. E. whether to test the waters with an export strategy before committing to some other competitive approach.

47. A “think local, act local” multidomestic type of strategy A. is very risky, given fluctuating exchange rates and the propensity of foreign governments to impose tariffs on imported goods. B. is usually defeated by a “think global, act global” type of strategy. C. becomes more appealing the bigger the country-to-country differences in buyer tastes, cultural traditions, and market conditions. D. is generally an inferior strategy when one or more foreign competitors is pursuing a global low-cost strategy. E. can defeat a global strategy if the “think local, act local” multicountry strategist concentrates its efforts exclusively in those foreign markets which have superior resources.

48. The strength of a “think local, act local” multidomestic strategy is that A. it matches a company’s competitive approach to prevailing market and competitive conditions in each country market, country by country. B. each of a company’s country strategies is almost totally different from and unrelated to its strategies in other countries. C. the plants located in different countries can be operated independent of one another, thus promoting greater achievement of scale economies. D. it avoids host country ownership requirements and import quotas. E. it eliminates the costs and burdens of trying to coordinate the strategic moves undertaken in one country with the moves undertaken in the other countries.

49. A “think local, act local” multidomestic strategy works particularly well when A. host governments enact regulations requiring that products sold locally meet strictly-defined manufacturing specifications or performance standards. B. there are significant country-to-country differences in customer preferences and buying habits. C. diverse and complicated trade restrictions of host governments preclude the use of a uniform strategy from country-to-country. D. there are significant country-to-country differences in distribution channels and marketing methods. E. All of these.

50. A “think-local, act local” multidomestic strategy entails A. a narrow product line aimed at serving buyers in the same segments of country markets worldwide. B. giving local managers considerable strategy-making latitude and often producing different product versions for different countries. C. aggressive efforts to locate facilities in those country markets which have superior resources. D. pursuing strong product differentiation and competing in many buyer segments. E. extensive efforts to transfer a company’s competencies and resource strengths from one country to another so as to keep entry costs into new country markets low.

51. In which of the following situations is employing a “think local, act local” multidomestic strategy highly questionable? A. When a company wished to transfer competencies and resources across country boundaries and is striving to build a single, uniform competitive advantage worldwide B. When there are significant country-to-country differences in customer preferences and buying habits industry is characterized by big economies of scale and strong experience curve effects C. When the trade restrictions of host governments are diverse and complicated D. When there are significant country-to-country differences in distribution channels and marketing methods E. When host governments enact regulations requiring that products sold locally meet strictly-defined manufacturing specifications or performance standards.

52. The drawbacks of a localized multidomestic strategy include A. hindering the use of cross-border coordination of a company’s activities and increasing company vulnerability to adverse shifts in currency exchange rates. B. making it very difficult to take into account significant country-to-country differences in distribution channels and marketing methods. C. making it difficult and costly to be responsive to country-to-country differences in customer needs, buying habits, cultural traditions, and market conditions. D. hindering transfer of a company’s competencies and resources across country boundaries and hindering the pursuit of a single, uniform competitive advantage in all country markets where a company operates. E. being unsuitable for competing in the markets of emerging countries and posing added difficulty in modifying a company’s business model to compete on the basis of low price.

53. Two drawbacks of a “think local, act local” multidomestic strategy are A. that it is especially vulnerable to fluctuating exchange rates and that it can usually be defeated by companies employing cross-border coordination techniques. B. excessive vulnerability to fluctuating exchange rates and having to craft a separate strategy for each country market in which the company competes. C. hindering a company’s transfer of competencies and resources across country boundaries (since somewhat different competencies and capabilities are likely to be employed in different host countries) and not promoting the building of a single, unified competitive advantage in all country markets where a company competes. D. greater exposure to both increases in tariffs and restrictive trade barriers and added difficulty in accommodating the diverse trade restrictions and regulatory requirements of host governments. E. not being able to export products manufactured in one country to markets in other countries and being largely unsuitable for competing in the markets of emerging countries.

54. A “think global, act global” approach to strategy-making is preferable to a “think local, act local” approach when A. a big majority of the company’s rivals are pursuing localized multidomestic strategies. B. country-to-country differences are small enough to be accommodated with the framework of a mostly uniform global strategy. C. plants need to be scattered across many countries to avoid high shipping costs. D. market growth rates vary considerably from country to country. E. host governments enact regulations requiring that products sold locally meet strict manufacturing specifications or performance standards.

55. Which of the following is the most unlikely element of a localized multidomestic strategy? A. Granting country managers fairly wide strategy-making lattitude B. Plants scattered across many host countries, each producing product versions for local area markets C. Marketing and distribution adapted to the buying habits, customs, and culture of each host country D. Preference for local suppliers (use of some local suppliers may be mandated by host governments) E. Selling direct to buyers (perhaps via the company’s Web site) to avoid having to establish networks of wholesale/retail dealers in each country market.

56. A “think global, act global” approach to crafting a global strategy involves A. pursuing the same basic competitive strategy theme (low-cost, differentiation, best-cost, focused) in all countries where the firm does business. B. selling much the same products under the same brand names everywhere and expanding into most, if not all, nations where there is significant buyer demand. C. integrating and coordinating the company’s strategic moves worldwide. D. utilizing the same competitive capabilities, distribution channels, and marketing approaches worldwide. E. All of these.

57. Which of the following is the most unlikely element of a “think global, act global” approach to crafting a global strategy? A. Minimal responsiveness to buyer tastes, cultural traditions, and market conditions in each country market B. Scattering plants across many countries, with each plant producing product versions for local area markets C. Utilizing the same competitive capabilities, distribution channels, and marketing approaches worldwide D. Requiring local managers in host countries to stick close to the chosen global strategy E. Selling much the same products under same brand names worldwide.

58. The approach of a firm using a “think global, act local” version of a global strategy entails A. producing and marketing a variety of product versions under the same brand name, with each different version being designed specifically to accommodate the needs and preferences of buyers in a particular country. B. little or no strategy coordination across countries. C. pursuing the same basic competitive strategy theme (low-cost, differentiation, best-cost, focused) in all countries where the firm does business but giving local managers some latitude to adjust product attributes to better satisfy local buyers and to adjust production, distribution, and marketing to be responsive to local market conditions. D. selling the company’s products under a wide variety of brand names (often one brand for each country or group of neighboring countries) so that buyers in each country market will think they are buying a locally-made brand. E. selling numerous product versions (each customized to buyer tastes in one or more countries and sometimes branded for each country) but opting to only sell direct to buyers at the company’s Web site so as to bypass the costs of establishing networks of wholesale/retail dealers in each country market.

59. The competitive strategy of a firm pursuing a “think global, act local” approach to strategy-making A. entails little or no strategy coordination across countries. B. usually involves cross-subsidizing the prices in those markets where there are significant country-tocountry differences in the product attributes that customers are most interested in. C. involves selling a mostly standardized product worldwide, but varying a company’s use of distribution channels and marketing approaches to accommodate local market conditions. D. is essentially the same in all country markets where it competes but it may nonetheless give local managers room to make minor variations where necessary to better satisfy local buyers and to better match local market conditions. E. involves having strongly differentiated product versions for different countries and selling them under distinctly different brand names (one for each country or group of neighboring countries) so that there will be no doubt in customers’ minds that the product is more local than global.

60. The essential difference between a “think global, act global” and a “think global, act local” approach to strategy-making is that A. a “think global, act global” approach entails extensive strategy coordination across countries and a “think global, act local” approach entails little or no strategy coordination across countries. B. the former aims at implementing the same business model worldwide whereas the latter aims at implementing customized business models to better match local market circumstances. C. the “think global, act local” approach gives local managers more latitude to make minor strategy variations where necessary to better satisfy local buyers and to better match local market conditions. D. a “think global, act global” approach involves selling a mostly standardized product worldwide whereas a “think global, act local” approach entails selling products that are highly differentiated from country to country. E. a “think global, act global” approach involves selling under a single brand name worldwide whereas a “think global, act local” approach entails utilizing multiple brands (typically one for each different country or group of neighboring countries).

61. Which of the following does not accurately characterize the differences between a localized multidomestic strategy and a global strategy? A. A global strategy entails extensive strategy coordination across countries and a multidomestic strategy entails little or no strategy coordination across countries. B. A global strategy often entails use of the best suppliers from anywhere in the world whereas a multidomestic strategy may entail fairly extensive use of local suppliers (especially where use of local sources is required by host governments). C. A global strategy tends to involve use of similar distribution and marketing approaches worldwide whereas a multidomestic strategy often entails adapting distribution and marketing to local customs and the culture of each country. D. A global strategy involves striving to be the global low-cost provider by economically producing and marketing a mostly standardized product worldwide whereas a multidomestic strategy entails pursuing broad differentiation and striving to strongly differentiate its products in one country from the products it sells in other countries. E. A global strategy relies upon the same technologies, competencies, and capabilities worldwide whereas a multidomestic strategy often entails the use of somewhat different technologies, competencies, and capabilities as may be needed to accommodate local buyer tastes, cultural traditions, and market conditions.

62. In expanding outside its domestic market, one way a company can strive to gain competitive advantage (or offset domestic disadvantages) is by A. using a differentiation-based competitive strategy in those country markets with superior resources. B. deliberately choosing not to compete in countries with high tariffs and high taxes (which then have to be passed along to buyers in the form of higher prices), thus keeping costs and prices lower than rivals. C. using an export strategy to circumvent the risks of adverse exchange rate fluctuations. D. using location in a manner that lowers costs or else helps achieve greater product differentiation and allowing for the transfer of competitively valuable competencies and capabilities from its domestic operations to its operations in foreign markets. E. employing a multidomestic strategy instead of a global strategy.

63. In expanding into foreign markets, a company can strive to gain competitive advantage (or offset domestic disadvantages) by A. building a state-of-the-art facility to fully capture scale economies via an export strategy. B. using export, licensing, or franchising strategies so as to minimize risk and capital investment. C. locating buyer-related activities in all countries where it sells its product. D. dispersing its activities among various countries in a manner that lowers costs or else helps achieve greater product differentiation and transferring competitively valuable competencies and capabilities from its domestic operations to its operations in foreign markets. E. avoiding the use of strategies that entail coordinating its domestic strategic moves with its strategic moves in the various foreign markets that it enters.

64. Which one of the following is not one of the ways a company can strive to gain competitive advantage (or offset domestic disadvantages) by expanding into foreign markets? A. By competing in both developed and emerging country markets and/or by selling direct to foreign buyers via the company’s Web site B. By dispersing its activities among various countries in a manner that lowers costs. C. By transferring competitively valuable competencies and capabilities from its domestic operations to its operations in foreign markets D. By dispersing its activities among various countries in a manner that helps achieve greater product differentiation and, and/or working to deepen/broaden its resource strengths and capabilities E. By using cross-border coordination of its strategic moves in ways that a domestic-only competitor cannot.

65. To use location to build competitive advantage, a company that operates multinationally or globally must A. employ either an export strategy or a franchising strategy. B. scatter its production plants across many countries in different parts of the world so as to minimize transportation costs. C. consider (1) whether to concentrate each activity it performs in a few select countries or disperse performance of the activity to many nations and (2) in which countries to locate particular activities. D. locate production plants in those countries having suppliers that can supply all the necessary raw materials and components so as to avoid inbound shipping costs. E. concentrate all of its value chain activities in a single country—the one that has the best combination of low wage rates, low shipping costs, and low tax rates on profits.

66. To use location to build competitive advantage when competing in both domestic and foreign markets, a company must A. scatter its production plants across many different country markets so as to minimize the costs of shipping to its own distribution centers and/or to wholesalers/retail dealers. B. consider (1) whether to concentrate each activity it performs in a few select countries or to disperse performance of the activity to many nations and (2) in which countries to locate particular activities. C. concentrate buyer-related activities in a few well-chosen locations so as to maximize the capture of distribution-related scale economies. D. disperse both production and distribution activities across many nations in order to hedge againstfluctuating exchange rates and lessen the risks of adverse political developments. E. avoid selling in countries where there are high trade barriers or where buyers purchase in small quantities.

67. In competing in foreign markets, companies find it advantageous to concentrate their activities in a limited number of locations when A. there are significant scale economies in performing an activity. B. the costs of manufacturing or other activities are significantly lower in some geographic locations than in others. C. when there is a steep learning or experience curve associated with performing an activity in a single location (thus making it economical to serve the whole world market from just one or maybe a few locations). D. certain locations have superior resources, allow better coordination of related activities, or offer other valuable advantages. E. All of these.

68. In which of the following circumstances is it not advantageous for a multinational competitor to concentrate its activities in a limited number of locations in order to build competitive advantage? A. When the costs of performing certain value chain activities are significantly lower in certain geographic locations than in others B. When a company has competitively superior patented technology that it can license to foreign partners C. When there is a steep learning or experience curve associated with performing an activity in a single location D. When certain locations have superior resources, allow better coordination of related activities, or offer other valuable advantages E. When there are significant scale economies in performing the activity.

69. Dispersing the performance of value chain activities to many different countries rather than concentrating them in a few country locations tends to be advantageous A. when high transportation costs make it expensive to operate from central locations. B. whenever buyer-related activities are best performed in locations close to buyers. C. if diseconomies of large size exist, thereby making it more economical to perform an activity on a smaller scale in several different locations. D. when it is desirable to hedge against (1) the risks of fluctuating exchange rates, (2) supply interruptions or (3) adverse political developments. E. All of these.

70. The competitive advantage opportunities that a global competitor can gain by dispersing performance of its activities across many nations include A. being able to shift production from one country to another to take advantage of exchange rate fluctuations, differing wage rates, differing energy costs, or differing trade restrictions. B. being in better position to choose where and how to challenge rivals. C. shortening delivery times to customers by having geographically scattered distribution facilities. D. locating buyer-related activities (such as sales, advertising, after-sale service and technical assistance) close to buyers. E. All of these.

71. Dispersing particular value chain activities across many countries rather than concentrating them in a select few countries can be more advantageous when A. buyer-related activities (such as sales, advertising, after-sale service and technical assistance) need to take place close to buyers. B. buyers demand short delivery times and/or high transportation costs make it uneconomical to operate from one or just a few locations. C. it helps hedge against the risks of exchange rate fluctuations, supply disruptions, and adverse political developments. D. there are diseconomies of scale in trying to operate from a single location. E. All of these.

72. Transferring core competencies and resource strengths from one country market to another is A. a good way for companies to develop broader or deeper competencies and competitive capabilities that can become a strong basis for sustainable competitive advantage. B. best accomplished with a multidomestic strategy as opposed to a global strategy. C. feasible only with a global strategy; it can’t be done with a multidomestic strategy. D. unlikely to result in a competitive advantage. E. nearly always the easiest and most sure-fire way to build competitive advantage in trying to compete successfully in foreign markets.

73. A key approach for a company to grow sales and profits in several country markets is to A. transfer its valuable competencies and resource strengths among these markets to aid in the development of broader competencies and capabilities. B. employ a multidomestic strategy rather than a global strategy. C. locate technical after-sale services close to buyers. D. minimize transportation costs among these markets. E. take advantage of less restrictive restrictions and requirements of host governments.

74. Companies that compete on an international basis have a competitive advantage over their purely domestic rivals A. to achieve a larger domestic interest by developing sufficient resource strengths and competitive capabilities for success. B. to benefit from coordinating activities across different countries’ domains. C. solely for the benefit of their shareholders. D. that guarantees the generation of big profits, big returns on investment, and big cash surpluses after dividends are paid. E. All of these.

75. Profit sanctuaries are country markets or geographic regions whereby A. a company can rank the competitive advantage opportunities in each industry. B. a company possesses good strategic fit with other businesses and identifies the value chain where this fit occurs. C. a company derives substantial profits because of its protected market position or unassailable competitive advantage. D. a company creates substantial investment strategies because it is losing competitive advantage over competitors. E. a company that invests its dividends in expanding its foreign market presence.

76. What supports competitive offensives in one market with resources and profits diverted from operations in another market? A. Cross-market subsidization. B. Foreign market strategy. C. Domestic-only company. D. Home market offensive. E. Multidomestic company.

77. What can happen when international rivals compete against one another in multiple-country markets? A. Businesses create attractive industries which would have badly deteriorated. B. Would create a business line up that consists of too many slow-growth, declining, low-margin, or competitively weak businesses. C. A greater diversity in the types of value chain activities between each business. D. The deterrence effect that restrains them from taking aggressive action against one another due to the fear of a retaliatory response that might escalate the battle into a cross-border competitive war. E. Increased shareholder interests by concentrating corporate resources on foreign business activities to contend for market leadership.

78. Companies racing for global market leadership A. generally have to consider establishing competitive positions in the markets of emerging countries. B. are well-advised to avoid all the risks and problems of competing in emerging country markets. C. seldom have the resource capabilities it takes to be effective in competing in emerging country markets and usually are at a strong competitive disadvantage to the domestic market leaders. D. can usually be expected to earn sizable profits quickly in emerging country markets. E. usually encounter very low barriers in entering the markets of emerging countries.

79. Which of the following is not a typical option that companies have to consider to tailor their strategy to fit the circumstances of emerging country markets? A. Prepare to compete on the basis of low price B. Be prepared to modify aspects of the company’s business model to accommodate local circumstances (but not so much that the company loses the advantage of global scale and global branding) C. Try to change the local market to better match the way the company does business elsewhere D. Develop a strategy for the short-term and forget about a long-term strategy because conditions in emerging country markets change so rapidly E. Stay away from those emerging markets where it is impractical or uneconomic to modify the company’s business model to accommodate local circumstances.

80. One of the most viable strategic options companies should consider in tailoring their strategy to fit circumstances of emerging country markets include A. Try to change the local market to better match the way the company does business elsewhere B. Be prepared to modify aspects of the company’s business model to accommodate local circumstances C. Prepare to compete on the basis of low price D. Stay away from those emerging markets where it is impractical to modify the company’s business model to accommodate local circumstances E. All of these.

81. Which of the following is an option for tailoring a company’s strategy to fit unusual circumstances presented in developing-country markets? A. Prepare to compete on the basis of low price. B. Modify aspects of company’s business model and/or strategy to accommodate local customs. C. Attempt to modify the local market to do business in the manner that the company works elsewhere. D. Avoid markets where it is impractical or uneconomic to do business in such a way as to accommodate local circumstances. E. All of these.

82. The basic strategy options for local companies in competing against global challengers include A. best-cost provider, focused low cost, and low-cost leadership strategies. B. export strategies, licensing strategies, and cross-border transfer strategies. C. utilizing keen understanding of local customer needs and preferences to create customized products or services, developing business models to exploit shortcoming in local infrastructure, and using acquisitions and rapid growth to defend against expansion-minded multinationals. D. franchising strategies, multidomestic strategies keyed to product superiority, global low-cost leadership strategies, and cross-border coordination strategies. E. focused differentiation and broad differentiation strategies.

83. The best strategy options for a local company in competing against global challengers include A. locating buyer related activities, such as sales, advertising, or technical assistance, close to buyers. B. export strategies, entering into alliances and/or joint ventures with one or more foreign companies having globally competitive strengths, and/or cross-border transfer strategies. C. export strategies, licensing strategies, franchising strategies, and cross-market coordination strategies. D. using understanding of local customer preferences to create customized products or services, transferring the company’s expertise to cross-border markets, and/or using acquisitions and rapid growth strategies to defend against expansion-minded multinationals. E. offensives aimed at the global challengers’ strengths, promoting anti-dumping legislation, and/or launching some type of guerilla warfare strategy.

84. Which of the following is not a viable strategy option for a local company in competing against global challengers? A. Using cross-market transfer strategies to hedge against the risks of exchange rate fluctuations and adverse political developments B. Developing business models to exploit shortcoming in local distribution networks or infrastructure C. Taking advantage of low-cost labor and other competitively important local work-force qualities D. Transferring a company’s expertise to cross-border markets and initiating actions to contend on a global scale E. Using acquisitions and rapid growth strategies to defend against expansion-minded multinationals.

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Friday 2 February 2018

외국 시장에서 경쟁하기위한 일반적인 전략 옵션

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